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集团费用管理
[ 作者:HQCPA    转贴自:本站原创    点击数:3328    更新时间:2009/10/9    文章录入:zhangni ]

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南京和庆会计师事务所作为一家专业财务顾问公司,我们深切地感受到:随着企业的不断壮大,财务管理往往会拖滞企业的发展。企业集团化程度越高,对企业财务管理的能力也要求越高,没有好的集团财务管理,企业往往会陷于无穷无尽的企业内部管理矛盾中。更多需要请咨询:025-84715990。

集团费用管理
      目前,很多集团公司尤其是大型的垂直管理的国有企业,在对下属分公司和部门实行费用管理时,通常都会强掉如何减少费用开支,给下属单位下达费用控制的硬指标,如应该在历史的基础上下降多少金额或几个百分点等方法,来对来年的费用实行控制和大量削减,以实现公司集团的利润目标。这种单边控制的费用的办法在公司一定时期对挤压费用支出的水平起了一定作用,但对整个集团公司的费用管理的长期来看,并不是一种合理、科学、精细并富有激励效果的办法。在公司在管理控制各分公司及部门的费用时,更应该考虑费用的支出效益评价来代替单边的削减控制。

      从具体费用项目的角度来看单类费用管理的相关因素及其管理方法:

    1、计算重要的具体费用项目边际效益,找出各个费用项目的相关收益参照点,在大于零的边际收益项目,加大投入寻求与当前收入或管理规模相配套的支出点。
2、分析单项费用内部的构成结构,对其构成因素进行归类,在剔除出各因素间的替代性后使各因素间保持相对的独立性,形成费用项目内部的的关系模型
 3、由于内部管理的要求和会计核算要求不同,根据管理要求合并费用项目,形成管理性费用考核项,来进行管理,如想了解公司自己物流和外包物流的费用支出情况,公司可能就要将没有相关替代性的很多与物流成本有关的费用进合并计算物流成本,如物流相关的资产折旧会和人员工资相加等的管理费用项出现。
4、加强单个费用支出隐性成本和机会成本的管理,对费用支出隐性成本的管理是指有不少的费用项目税法都有相应的扣除标准,标准内外会形成不同的税费,虽然从会计核算上好象没增加费用支出,但增加的企业的税费,其最终减少了净利润,形成隐性的成本,在管理过程中,应将其显性化纳入费用管理的范围,此类费用有业务招待费、广告和业务宣传费、福利费用等
        对机会成本的管理是指在很多费用项目间具有替代性,评价某笔支出要使用在哪个项目上时,就要充分考虑其机会成本,充分评价每个方案在支出相同费用后对利润的贡献能力,计算出每个方案的机会成本,取机会成本最低的方案的费用支出。如无纸化办公的推广范围的确定,同样影响范围内就要考虑,办公用品的支出费用和信息化建设形成的费用相互之间的机会成本,在合理的成本范围内确定其使用的范围。

        5、为当年利益流入的费用项目和能为未来带来利益流入的费用项目作合理分解考虑,公司核算时虽有划分收益性支出与资本性支出,但有时由于受益期限的认定具有较大的专业性和不确定性,费用的实际支出被确定为当期,管理此类费用应充分考虑会计上的分期和管理上的分期差异,要根据经营政策确定科学的的管理办法,在管控时充要考虑公司的长期利益,在费用管理考核给予适当的扶持。

        6、在对不同分公司或部门的进行某项费用支出做评价时,应采取相同的参照点上的费用情况进行比较,换算单位费用贡献率或边标费用、边标收益等指标来反映,边际值相同则可认为管理水平相同,而不以绝对金额和单纯的比例率来考核,如评价信息化支出时,可考虑其对办公费用的边际替代情况,如增加一个单位的信息化投入会带来多大的相关办公费用变化等?再如评价招待费用支出时,就考虑其对销售收入的边际情况,增加一个单位的招待费用能形成多少的收入?

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